Quote di genere
Aziende italiane, la forza delle donne
Con l’aumento della presenza femminile nei consigli di amministrazione, sono cresciuti rispetto delle regole ed efficienza, ma non è stato raggiunto l’obiettivo essenziale dell’indipendenza anche dai vertici in nome dei risultati
Di Roger Abravanel
Chi scrive è stato tra i primi fautori delle quote rosa per avere più donne nei consigli di amministrazione italiani (Cda). L’obiettivo era di migliorare la qualità dei Cda perché nelle aziende all’estero è dimostrato che il contributo femminile li rende migliori. Può sembrare strano che un fautore della meritocrazia possa avere spinto per le «quote», ma la logica era quella delle «azioni positive» del mondo anglosassone: per un periodo limitato bisogna forzare l’inserimento di generi (o razze) discriminate, altrimenti il cambiamento non avviene. C’era anche la speranza che avere più donne nei Cda avrebbe portato a un’altra ricaduta: la crescita dei ruoli femminili nel management, rompendo quel «soffitto di vetro» che riduce la percentuale di donne man mano che si sale nella gerarchia aziendale.
Dopo molte opposizioni (anche da parte di donne) il concetto è passato ed è partito un vero tsunami, culminato con una proposta di legge bipartisan. L’idea di chi scrive era inserire un «incoraggiamento» nel codice di autodisciplina delle società quotate ad avere almeno due donne nei loro Cda. Ma per la politica l’occasione era troppo ghiotta: la legge è passata e comunque è stata una cosa positiva. Dopo cinque anni, i risultati sono impressionanti. La percentuale di donne nei Cda è quadruplicata, l’Italia è diventata un modello per l’Europa e i presidenti di Eni, Enel, Terna e Poste sono oggi delle donne.
Sorge una domanda: questa inondazione «rosa » nei nostri Cda li ha davvero migliorati? Secondo gli addetti al lavoro sembrerebbe di sì. A un recente convegno milanese sul tema della governance si è celebrato un grande miglioramento del funzionamento dei Cda italiani. Effettivamente sotto certi aspetti le cose sono migliorate. Per un quarto di secolo abbiamo assistito a illeciti più o meno gravi in gran parte creati da azionisti di maggioranza e ignorati dai Cda: conflitti di interesse mostruosi a scapito degli azionisti minoritari, corruzione e collusione diffuse, frodi contabili. Oggi è raramente così: le norme che regolano il diritto societario vengono controllate seriamente e la cosiddetta Compliance (rispetto della legge) occupa molto del tempo nei Cda. Per quanto ho potuto osservare, le donne arrivate nei Cda hanno dato un notevole contributo in questo senso non solo perché sono spesso ottime professioniste e avvocati (anche più precise e meticolose degli uomini), ma perché sono delle outsider, davanti alle quali molti consiglieri maschi insider si sentono in difficoltà nell’ignorare le regole.
Ma i Cda avevano bisogno di un miglioramento ben oltre il rispetto della legalità. Oltre alla C della Compliance nei migliori Cda si trovano altre 4 C. Per 3 di queste serve una grande esperienza manageriale: il Controllo (dei conti e della performance aziendale, non solo dal punto di vista contabile ma del business), il Coach, allenatore dell’amministratore delegato (che ha sempre bisogno di un altro «specchio di se stesso»), il Contribuire al management (per esempio contatti nel settore, punti di vista su potenziali acquisizioni di aziende o di dirigenti).
Su queste 3 C le professioniste entrate nei Cda italiani sono riuscite a fare poco perché raramente hanno esperienza manageriale e autorevolezza che viene dopo anni di posizioni di leadership nelle aziende ai massimi livelli. Non per colpa loro, ma perché le aziende italiane negli ultimi 25 anni non hanno mai creato opportunità per donne eccellenti di risalire la gerarchia aziendale. La carenza più grave è però sulla ultima delle 5 C, il cosiddetto Challenge. Che vuole dire sfidare il vertice aziendale avendo posizioni diverse sulla strategia, sulla struttura organizzativa del top management, sul programma di successione, sugli obiettivi di budget, sui meccanismi di incentivazione della remunerazione. Per farlo, oltre a una grande autorevolezza ed esperienza nel capire il business è necessaria una vera «indipendenza» morale. Molte neoconsigliere hanno queste doti, ma non riescono ad esercitarle perché sono una minoranza in un Cda maschile dove il Challenge è una pratica poco corrente. Anche perché in molti Cda manca quella figura del presidente leader-senza deleghe che orchestra le 5 C con l’aiuto del Cda. Nella maggior parte delle aziende italiane familiari il presidente è l’imprenditore che fa anche il capoazienda, mentre in quelle public (per esempio ex statali) è una presenza molto poco attiva e presente soprattutto sull’esterno.
Resto comunque ottimista che, col tempo, la ricaduta che le quote rosa avranno nell’aumentare la leadership femminile nel management metterà a disposizione dei Cda più donne capaci di migliorarne radicalmente la qualità.
Per il Challenge sarà però necessaria una condizione: che oltre alle quote rosa si introducano le «quote azzurre» per avere più maschi con forte indipendenza morale e leadership.
Meritocrazia@corriere.it11 novembre 2014 | 09:53
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